27/04/2021 • Lectura de 6 minutos
El poder de invertir energía en objetivos, procesos y límites
por Rebecca Johnson
El trabajo en equipo a menudo produce mejores resultados que el trabajo individual. Sin embargo, la mera “colaboración” no da su fruto automáticamente. Debemos trabajar juntos de la manera adecuada y con resolución. Para eso, formamos equipos. Muchos de nosotros trabajamos en equipos en la misma oficina antes de la crisis de la pandemia. Actualmente, estamos dispersados y confiamos en una tecnología colaborativa para mantener el contacto y trabajar.
Tanto si tu equipo trabaja en el mismo espacio como de manera virtual o con un formato híbrido de las dos modalidades, los directivos deben invertir energía en tres áreas clave para diseñar equipos que ofrezcan un alto rendimiento: objetivos, procesos y límites. Con la estructura, el liderazgo y los recursos adecuados, los equipos pueden mejorar los resultados más allá de la colaboración ad hoc.
Clarifying Goals Una de las diferencias entre un grupo y un equipo es que el equipo tiene un objetivo compartido bien definido. Los mejores equipos cuentan con miembros que tienen competencias diversas, con lo que la claridad del objetivo garantiza que todo el mundo entienda y trabaje en pos del mismo resultado. Los equipos de alto rendimento evalúan con especificidad y se adaptan a prioridades cambiantes, coordinan relaciones para tareas comunes, y sacan partido a recursos de manera eficiente para conseguir sus objetivos. Así pues, los equipos necesitan tener acceso a la información necesaria sobre cada uno (por ejemplo, áreas de especialización y métodos preferibles para trabajar y comunicarse), además de sus recursos y objetivos. Sin un objetivo claro, los equipos desperdician su energía, se producen solapamientos innecesarios entre miembros distintos y doble trabajo, y la coordinación languidece.
Un objetivo claro y común une al equipo, le confiere una mejor coordinación, y contribuye a su identidad y cohesión. Además de claros, los objetivos deben constituir un reto suficiente para mantener la implicación en el equipo. Los objetivos fáciles no inspiran motivación y los excesivamente difíciles pueden ser demasiado frustrantes, y ninguno de ellos ofrece resultados óptimos. Gestión de los procesos del equipo Implementar procesos —como normas de trabajo generales, así como otras metodologías que el equipo acuerde— puede facilitar el trabajo del equipo. Sabemos que reunir a amigos con competencias y perspectivas diversas supone una ventaja innovadora, pero también puede suponer un desafío. La secuencia evolutiva de los equipos de Tuckman continúa siendo un proceso importante para un trabajo coordinado. Se centra en cómo afectan las relaciones entre los distintos miembros a los resultados de un equipo. A continuación, incluimos una descripción somera:
Los jefes diestros acompañan a los equipos a lo largo de este proceso dentro de un proceso psicológicamente seguro. Si los miembros del equipo no se sienten seguros para compartir ideas ni comentarios importantes, la calidad del trabajo se ve afectada. La confianza entre los miembros es la vía para compartir y crear conocimientos de manera rápida y efectiva, algo esencial para conseguir y superar objetivos. No es un proceso donde las cosas se hagan una vez y ya está. Si los miembros o los objetivos varían, el equipo a menudo vuelve a pasar por estas fases, y no necesariamente en el mismo orden.
Límites de exploración y negociación Los equipos perciben cómo conseguir sus objetivos a partir del modo en que una organización gestiona y prioriza sus límites organizativos, funcionales y geográficos. Además, estos límites afectan a la forma en que los recursos —el lugar de trabajo, las herramientas y las tecnologías colaborativas— se distribuyen en la organización. Dado que los resultados del equipo a menudo reflejan sus interacciones y las interacciones reflejan los límites percibidos, los jefes satisfactorios exploran y negocian estos límites en favor de su equipo.
Prestar atención a los límites y los recursos es especialmente importante mientras convivimos con la pademia de la COVID-19. Muchos equipos se han visto forzados a trabajar en remoto, con lo que la tecnología colaborativa se ha convertido en el medio principal para trabajar juntos. Puesto que la tecnología colaborativa continúa evolucionando y proporcionando experiencias más inmersivas —y las organizaciones cuentan con equipos que trabajan juntos a grandes distancias—, el trabajo en equipo de manera distribuida continuará mejorando. Sin embargo, trabajar en un espacio compartido continúa siendo más efectivo para muchas actividades en equipo.
Límites organizativos
1. Actividades: ¿qué tipos de actividades coordinadas se prefieren para conseguir los objetivos? 2. Acceso: ¿con qué fácilidad deben poder acceder al equipo y sus actividades quienes no formen parte del mismo?
Límites funcionales
3. Quiénes: ¿qué parte(s) de la organización representan los miembros del equipo? 4. Durante cuánto tiempo: ¿se mantendrá el equipo para encargarse de diversos objetivos y tareas continuas, o dejará de existir una vez que un proyecto concreto se haya completado?
Límites geográficos
5. Dónde: ¿están los miembros del equipo completamente dispersados, parcialmente dispersados u operan en un espacio compartido? 6. Cuándo: ¿son las actividades de los miembros del equipo mayoritariamente síncronas (simultáneas) o asíncronas (se llevan a cabo por separado)?
Los límites pueden ser obstáculos para los recursos y las actividades de los equipos, o pueden ser una barrera de protección. Contemplamos un futuro donde los miembros del equipo tengan acceso tanto a la tecnología colaborativa adecuada y los espacios de trabajo equipados con tecnologías adecuados que respondan a las necesidades del equipo. Cuándo, dónde y qué tipo de trabajo se lleve a cabo será específico de cada equipo.
En la lista siguiente se describen las consideraciones sobre los recursos del espacio de trabajo y la tecnología colaborativa que ayudarán a los equipos a explorar y negociar los límites dentro de los que trabajen.
Consideraciones sobre el diseño del espacio de trabajo Límites organizativos
Actividades:todos los equipos se informan, establecen contactos, piensan y ejecutan. Es posible que se prefiera un método colaborativo, pero todos los equipos participarán de todas las modalidades en cierta medida. A medida que la cultura corporativa cambia, también lo hacen las preferencias. Acceso: la contigüidad y las barreras gestionan el tipo de acceso, que puede ser privado, apartado del público o no aislado.
Quiénes: la personalización de marca, las herramientas específicas del equipo y los sistemas de archivo representan la identidad del equipo y los miembros. Durante cuánto tiempo: la permanencia del mobiliario y el equipamiento pueden ser más o menos fijos o flexibles.
Dónde: se proporcionan unas condiciones óptimas para las actividades síncronas de un equipo y se acomoda a todos los miembros del equipo. Cuándo: la frecuencia y la duración de las actividades síncronas (simultáneas) indican si el espacio de trabajo del equipo es específico de un equipo o de uso compartido.
Características de la tecnología colaborativa Límites organizativos
Actividades:Se trata de la capacidad de gestionar la cantidad adecuada de información con una experiencia compartida del contenido del equipo. Acceso: La asignación de diversos permisos gestiona el acceso al contenido del equipo.
Quiénes: se trata de la capacidad de realizar un seguimiento de la autoría y sus diversas perspectivas. Durante cuánto tiempo: se crea un registro indefinido del contenido y las actividades con acceso a través de dispositivos personales y compartidos del equipo.
Dónde: se salva la brecha de la distancia física. Cuándo: se coordinan las actividades síncronas y asíncronas.
Lo que un equipo produce a menudo refleja la forma de la que sus miembros interaccionan —y las interacciones están influenciadas por los límites y los recursos—. Proporciona a los equipos lo que necesitan para alcanzar su máximo rendimiento en relación a los objetivos que desean.
Fundamentalmente, los miembros de los equipos que ofrecen un alto rendimiento saben cómo trabajar juntos de manera eficiente. Son personas interdependientes y cohesivas que trabajan juntas de manera rápida y fructífera para conseguir o superar una serie de objetivos.
Para gestionar un equipo con alto rendimiento —de modo que los miembros puedan dar lo mejor de sí mismos—, nuestra recomendación es que tengan claros los objetivos, un espacio seguro para desarrollarse y funcionar como un equipo, y límites negociados de manera específica que proporcionen los recursos adecuados donde y como quiera que lleven a cabo su trabajo.
Para obtener más información sobre colaboración, participación de empleados, flexibilidad y adaptabilidad, y otros temas relacionados, visita la página de investigaciones de Haworth.